กรอบการพัฒนาอย่างยั่งยืน

กลยุทธ์องค์กร

ในปี 2568 เศรษฐกิจโลกและประเทศไทยเผชิญกับจุดเปลี่ยนสำคัญที่ส่งผลกระทบต่อโครงสร้างธุรกิจเฟอร์นิเจอร์อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ โดยมีปัจจัยขับเคลื่อนและแรงกดดันหลัก ดังนี้

1. ภาพรวมเศรษฐกิจและกำลังซื้อ (Macro-Economic Landscape)

แม้เศรษฐกิจโลกจะเริ่มมีสัญญาณฟื้นตัวจากการปรับลดอัตราดอกเบี้ยในหลายภูมิภาค แต่ความผันผวนของราคาพลังงานและต้นทุนวัตถุดิบยังคงเป็นปัจจัยเสี่ยงที่กดดันอัตรากำไร (Margin) ของผู้ประกอบการ ขณะที่เศรษฐกิจไทยเติบโตในลักษณะเฉพาะกลุ่ม (K-Shaped Recovery) โดยกลุ่มอสังหาริมทรัพย์ระดับบนและพื้นที่สำนักงานเกรดเอ (Premium Office Space) ยังคงมีความต้องการเฟอร์นิเจอร์คุณภาพสูงที่เน้นฟังก์ชันและดีไซน์เฉพาะตัว

2. มาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อมและกฎระเบียบใหม่ (Regulatory & Climate Pressure)

การก้าวเข้าสู่ "โลกยุคเดือด" (Global Boiling) ทำให้ประเด็นด้านภูมิอากาศกลายเป็นมาตรการทางการค้าที่สำคัญ กฎระเบียบอย่างมาตรการปรับคาร์บอนก่อนเข้าพรมแดน (CBAM) และข้อกำหนดด้านการเปิดเผยข้อมูลความยั่งยืนที่เข้มงวดขึ้น (เช่น มาตรฐาน FTSE Russell และแนวทางของ ก.ล.ต.) บีบให้ผู้ผลิตต้องปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิตสู่คาร์บอนต่ำ และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของวัตถุดิบที่ตรวจสอบย้อนกลับได้ (Traceability) 100%

3. การเปลี่ยนผ่านสู่ยุคดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ (Digital & AI Transformation)

เทคโนโลยี AI และระบบอัตโนมัติ (Automation) ไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตอีกต่อไป แต่กลายเป็นหัวใจหลักในการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Optimization) และการสร้างประสบการณ์ลูกค้าผ่านช่องทาง Omni-channel อุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์ปี 2568 จึงเปลี่ยนจาก "Manufacturing" สู่ "Tech-Driven Living Solutions" ที่มีความคล่องตัวสูง

4. พฤติกรรมผู้บริโภคที่เน้นสุขภาวะและความยั่งยืน (Well-being & Sustainable Consumerism)

ผู้บริโภคยุคใหม่ให้ความสำคัญกับสุขภาวะในพื้นที่ทำงานและที่อยู่อาศัย ผลิตภัณฑ์ต้องปลอดภัยจากสารเคมี และมีวงจรชีวิตที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม (Circular Economy) แนวโน้มการเลือกซื้อเฟอร์นิเจอร์จึงเปลี่ยนจากการพิจารณาเพียงด้านราคาและดีไซน์ สู่การพิจารณา "คุณค่า" (Value) และ "ความรับผิดชอบ" (Responsibility) ที่แบรนด์มีต่อสังคม

ความท้าทายเหล่านี้เป็นแรงผลักดันให้ โมเดอร์นฟอร์ม ไม่หยุดนิ่งเพียงแค่การเป็นผู้ผลิต แต่ต้องเป็นผู้นำในการ "ออกแบบอนาคต (Designing Our Tomorrow)" ที่สร้างสมดุลระหว่างความก้าวหน้าทางธุรกิจ (Progress) ความยืดหยุ่นต่อความเสี่ยง (Resilience) และการสร้างสุขภาวะที่ดี (Well-being) เพื่อการเติบโตที่ยั่งยืนในระยะยาว

กลยุทธ์ความยั่งยืนจากวิสัยทัศน์สู่การลงมือทำ (Vision to Action)

จากการติดตามแนวโน้ม ผลกระทบ และการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยในด้านต่าง ๆ บริษัทฯ ได้กำหนดกลยุทธ์ของธุรกิจเฟอร์นิเจอร์ที่มุ่งเน้นยุทธศาสตร์ที่สำคัญ เพื่อเป็นแผนการดำเนินงานระยะยาวที่ครอบคลุมและบูรณาการทุกด้าน เพื่อมุ่งสู่เป้าหมายหรือวิสัยทัศน์ที่กำหนดไดังนี้

1. ยุทธศาสตร์การปรับโครงสร้างตามห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain-Based Restructuring)

          ในปี 2568 บริษัทฯ ได้ดำเนินยุทธศาสตร์การปรับโครงสร้างองค์กรครั้งสำคัญ เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง โดยมีหัวใจสำคัญคือการลดความซับซ้อน การสร้างมาตรฐานเดียว และการมุ่งเน้นนวัตกรรมตลอดห่วงโซ่คุณค่า รวมถึงเปลี่ยนจากการทำงานแบบแยกส่วน สู่การทำงานเชิงบูรณาการตามกระบวนการสร้างคุณค่าให้ลูกค้า (End-to-End Solution) โดยมีจุดสำคัญ ได้แก่

1.1   การจัดกลุ่มงานตามห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain-Based Grouping) โดยแบ่งเป็น 6 กลุ่มธุรกิจหลักที่เชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบ เพื่อตอบโจทย์กลยุทธ์ Operational Excellence และ Turnkey Services

 1.2  การบูรณาการการตลาดและงานออกแบบ (Seamless Design & Brand Integration) ให้ทำงานร่วมกัน เพื่อผสานความคิดสร้างสรรค์เข้ากับข้อมูลเชิงลึกของผู้บริโภค ทำให้ผลิตภัณฑ์ตอบโจทย์ตลาด เพิ่มโอกาสในการขาย และสร้างเอกลักษณ์ที่โดดเด่น ส่งผลให้แบรนด์สร้างความประทับใจและประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้าได้อย่างยั่งยืน

1.3   การผนวกรวมสายการผลิต เข้าเป็นสายการผลิตเดียว เพื่อสร้าง Economies of Scale และความยืดหยุ่นในการบริหารกำลังการผลิต ลดความซ้ำซ้อนของทรัพยากร เพิ่มขีดความสามารถในการควบคุมคุณภาพ และช่วยลดการใช้พลังงานในภาพรวม ซึ่งสอดคล้องกับเป้าหมายการลดก๊าซเรือนกระจกที่สามารถวัดผลได้ชัดเจน

1.4   ระบบการจัดซื้อส่วนกลาง (Centralized Procurement & Sustainable Sourcing) โดยรวมหน่วยงานจัดซื้อจากทุกพื้นที่เข้ามาอยู่ที่หน่วยงานเดียว เพื่อบริหารจัดการต้นทุนสินค้าซึ่งเป็นความเสี่ยงหลัก ช่วยให้บริษัทฯ สามารถกำหนดมาตรฐาน Sustainable Sourcing เดียวกันได้ทั่วทั้งองค์กร รวมทั้งยังเป็นมาตรการตอบโต้ความเสี่ยงด้านต้นทุนวัตถุดิบและความเสี่ยงด้านสิ่งแวดล้อม

1.5   ยกระดับการผลิตด้วย First Time Quality & Operational Excellence โดยปรับปรุงกระบวนการทำงานในโรงงานให้มุ่งเน้นการส่งมอบสินค้าที่ถูกต้องแม่นยำตั้งแต่ครั้งแรก เพื่อลดอัตราของเสีย และการทำงานซ้ำ (Rework) ซึ่งเป็นภาระต่อต้นทุนและสิ่งแวดล้อม รวมถึงการปรับปรุงจาก Quality Control (QC - การควบคุมคุณภาพ) ไปสู่ Quality Management (QM - การจัดการคุณภาพ) เพื่อเปลี่ยนจากการ "ตรวจจับข้อบกพร่อง" มาเป็นการ "ป้องกันและวางแผนคุณภาพล่วงหน้า" ทั่วทั้งองค์กร เพื่อสร้างความยั่งยืน

1.6   การปรับปรุงสายงาน Human Resource สู่ Human Capital Management (HCM) เปลี่ยนผ่านจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์ สู่การบริหารจัดการทุนทางปัญญา เพื่อตอกย้ำความเชื่อที่ว่า "คน" คือทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดในการออกแบบอนาคต และเป็นผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญที่สุด

1.7   การจัดตั้งสายงานบริหารโครงการ (Project Management) เพื่อช่วยให้องค์กรทำงานได้อย่างเป็นระบบ ลดความผิดพลาด เพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน และช่วยให้การส่งมอบพื้นที่การใช้ชีวิตและการทำงานแบบ End-to-End มีความเป็นมืออาชีพและลดข้อผิดพลาด รวมถึงรองรับกลยุทธ์ Turnkey Services ที่เป็นเป้าหมายใหม่ของบริษัทฯ

        และจัดตั้งสายงานพัฒนากระบวนการธุรกิจ (Business Process Improvement) ทำหน้าที่เป็นหน่วยงานขับเคลื่อนการปรับปรุงกระบวนการทำงานอย่างต่อเนื่อง โดยใช้ข้อมูลและเทคโนโลยีเป็นตัวนำ เพื่อให้องค์กรมีความคล่องตัว และสามารถแข่งขันได้ในสภาวะโลกยุคเดือด

2. ยุทธศาสตร์การยกระดับความสามารถในการแข่งขัน (Competitiveness Enhancement Strategy)

2.1   นวัตกรรมและการสร้างความแตกต่าง

        จากผู้ผลิตเฟอร์นิเจอร์ สู่ผู้นำโซลูชันเพื่อการใช้ชีวิต ยกระดับงานออกแบบที่ไม่ได้เน้นแค่ความสวยงาม แต่เน้น "ความใส่ใจ" (Thoughtful Design) โดยใช้ข้อมูลพฤติกรรมลูกค้า (CRM Data) และ AI มาช่วยในการวิเคราะห์เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์เฉพาะบุคคล (Personalization) และสุขภาวะ (Well-being) ของผู้อยู่อาศัย ตลอดจนการศึกษา Eco-Innovation ซึ่งเป็นการใช้นวัตกรรมด้านวัสดุหมุนเวียนและกระบวนการผลิตคาร์บอนต่ำเป็นหัวใจหลักในการสร้างความแตกต่าง

2.2   การยกระดับองค์กรสู่ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน (Operational Excellence)

        เพื่อก้าวสู่การเป็นแบรนด์อันดับ 1 ในใจลูกค้าและสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน บริษัทฯ ได้เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานมาอย่างต่อเนื่อง โดยปรับปรุงกระบวนการทำงานให้คล่องตัว นำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ลดต้นทุน รวมถึงการเปลี่ยนจาก "การแข่งขันด้านราคา" สู่ "การแข่งขันด้านคุณค่า" โดยใช้การปรับโครงสร้างองค์กรตาม Value Chain ปี 2568 เป็นเครื่องมือหลักในการขับเคลื่อน  และใช้หน่วยงาน BPI ที่จัดตั้งขึ้นใหม่ในการทำ Lean Management และปรับปรุงกระบวนการทำงานให้คล่องตัว ลดขั้นตอนที่ไม่สร้างคุณค่า เพื่อเพิ่มความเร็วในการส่งมอบสินค้าสู่ตลาด โดยยึดหลักการและแนวทางสำคัญในการยกระดับองค์กร ดังนี้
2.2.1   การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

        2.2.2   กำจัดความสูญเปล่า (Waste) ในกระบวนการทำงานเพื่อให้ทำงานได้ เร็วขึ้น ดีขึ้น และประหยัดขึ้น

        2.2.3   การสร้างการมีส่วนร่วมของบุคลากร (People Engagement) โดยเสริมพลังให้พนักงานระดับปฏิบัติการ    (Empowerment) ให้มีส่วนร่วมในการค้นหาและแก้ไขปัญหา

        2.2.4   การตัดสินใจด้วยข้อมูล (Data-Driven Decision Making) มุ่งเน้นใช้ข้อมูลเชิงวิเคราะห์จริงแทนความรู้สึก       ในการตัดสินใจ

        2.2.5   การสร้างมาตรฐานการดำเนินงาน (Standardization) โดยกำหนดมาตรฐานการทำงานที่ชัดเจนเพื่อให้             ผลลัพธ์มีความสม่ำเสมอ

2.3   การสร้างความเชื่อมั่นและบริการแบบครบวงจร (Trusted Expert & Turnkey Service)

        บริษัทฯ ยกระดับการขายจากการขายเฟอร์นิเจอร์ สู่การเป็นที่ปรึกษาการออกแบบและตกแต่งแบบครบวงจร (Turnkey Services) โดยใช้สายงาน Project Management ที่ตั้งขึ้นใหม่เป็นตัวขับเคลื่อน เพื่อลดความยุ่งยากให้ลูกค้าและสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับบริการ  ควบคู่ไปกับการรับรองมาตรฐาน ISO/IEC 27001 เป็นเครื่องมือสร้างความเชื่อมั่นในการปกป้องข้อมูลลูกค้าและการทำธุรกรรมออนไลน์ ซึ่งเป็นจุดตัดสินใจสำคัญในยุคเศรษฐกิจดิจิทัล

3. ยุทธศาสตร์ความยั่งยืนเพื่อมุ่งสู่การเป็นองค์กรคาร์บอนต่ำและนวัตกรรมแห่งอนาคต (Low Carbon & Innovative Organization)

           เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์การเป็นแบรนด์ที่นักออกแบบและผู้บริโภคชื่นชอบที่สุด โมเดอร์นฟอร์มได้กำหนดแผนยุทธศาสตร์ที่บูรณาการมิติเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม (ESG) เข้ากับทิศทางธุรกิจอย่างเป็นรูปธรรม ดังนี้

3.1   ลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก โดยมุ่งมั่นลดผลกระทบต่อชั้นบรรยากาศผ่านการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกในทุกกระบวนการธุรกิจ ตั้งแต่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิต การตลาดและการขาย

3.2   ส่งเสริมเศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) ด้วยการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าและลดของเสียเป็นศูนย์

3.3   สร้างความตระหนักรู้ และเสริมสร้างความเข้าใจด้านความยั่งยืนให้แก่ผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่ม

 กลยุทธ์องค์กรของโมเดอร์นฟอร์ม ปี 2568

ในปี 2568 บริษัทฯ กำหนดกลยุทธ์องค์กร เพื่อให้สอดรับกับเป้าหมายสำคัญของ “การเป็นแบรนด์เฟอร์นิเจอร์ไทย ที่นักออกแบบ เจ้าของบ้าน และเจ้าของกิจการ ชื่นชอบมากที่สุด” ด้วยการมุ่งสู่การเป็นผู้ผลิตเฟอร์นิเจอร์ที่ดีที่สุดและเป็นผู้เชี่ยวชาญที่ลูกค้าไว้วางใจ ด้วยราคาที่เหมาะสม พร้อมกับสร้างคุณค่าด้านบริการที่เหนือกว่า และมุ่งเน้นการตอกย้ำการรับรู้ในเรื่องแบรนด์อันดับหนึ่งของประเทศไทยให้เป็นที่ประจักษ์

จากกรอบกลยุทธ์ข้างต้น ทิศทางธุรกิจของบริษัทฯ คือ การพลิกโฉมพื้นที่แห่งอนาคตที่ผสมผสานทั้งการทำงานและการใช้ชีวิต ด้วยการออกแบบที่สร้างแรงบันดาลใจและตอบโจทย์ทุกความต้องการของลูกค้า โดยมีแนวทางกลยุทธ์หลัก 4 ประการ เป็นเครื่องมือสำคัญในการดำเนินงาน ได้แก่